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管理和激励相辅相成,不可或缺2014-02-17 16:14:05

内容摘要:管理和激励相辅相成,缺一不可。要切合实际、因地制宜,因为权衡管理与激励,同等重要。

  业绩是管理出来的,还是激励出来的,我觉得无需用泾渭分明的尺度来衡量,比如电话销售,一天需要呼出多少个电话,这一行为可以通过管理来确认,通过激励使之完成的更加出色。举例,电话销售呼出电话达到100个,就算完成基本定额,超过100个就算超额完成,并可以获得奖励。再比如,消费品行业的业务员,每天拜访多少家门店,也是可以通过管理和激励来指导业务员的工作状态的,管理和激励相辅相成,缺一不可。
  那么,什么行为是无法衡量的呢。比如,对电话销售来说,打完电话以后是否能促进成交,这个就很难预知。对消费品行业的业务员来说,如何让经销商压更多的货,这个也很难控制。对于大型装备厂商的销售来说,如何让客户决定以较高的价格来购买公司的产品,仍然是很难把握的。对于这些难以衡量的外界干扰,不仅要通过管理的手段落实下去,还需要通过激励的手法来协助。并且大家都能观察到,这些可以量化的指标往往都和最终的“业绩”挂钩,这也是为什么“激励”一般总是和“绩效”捆绑在一起了。
  一个企业,在初期的时候,管理能落实在销售身上的内容会偏少,随着企业的成熟,各种销售方法都会沉积下来,这时候,管理能具体落实在销售身上的内容就会越来越多。也就是说,企业规模越大的时候,越依赖有效的管理。
  对于企业的销售管理者来说,很重要的工作就是把适用于公司的销售方法梳理出来,形成管理制度,并且落实管理,做好过程监督。尽可能做到精细,细节决定成败。制度提炼好了以后,随后就是执行,一个公司的销售团队是否有战斗力,就看团队执行力的强弱,也就是说,管理制度落实的如何。我们推崇随行的销售管理法,指的就是对管理制度的执行,形成一个闭环的管理,随行销售管理法强调的是,好的过程才有好的结果。
  有的销售管理者会说,管的太严了,销售人员会非议自己。这种认识是致命的错误。首先,老板需要的是一个能为公司业绩作出贡献的领导者,而不是一个受员工称赞的领导者。把自己定位成一个被人人都称好的领导是错误的想法,如果只想自己当好领导,就会很在意自己对别人的影响力,这样一来反而会束缚你的手脚,使得你在做事时缺乏果敢。
  其次,只有公司业务走向正轨,业绩提升上去,员工的工作才会更加稳定,收入、福利才会节节攀升,这才是对员工真的好。
  事实上,要把一个销售团队管理好,需要成员之间的紧密合作,和每个成员的努力配合,要客观看待众口难调这一窘境,要知道领导不会顾忌权衡所有人的利益,不会面面俱到,但尽量顾全大局。领导者要调剂团队协作的气势,避免顾此失彼,这不是说就要中庸,而是要切合实际、因地制宜,因为权衡管理与激励,同等重要。

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